Un comité de dirección reúne a personas competentes, a menudo brillantes en su ámbito. Sin embargo, su capacidad de decidir juntas no tiene nada de automático. Muchos directivos sienten que un rumbo es difícil de mantener colectivamente, sin nombrar siempre lo que está en juego. La cuestión no es, pues, saber si el equipo es bueno, sino detectar el momento en que le conviene mirarse funcionar.
Coaching de equipo, seminario, coaching individual: lo que los distingue
A menudo se confunde el coaching de equipo con un seminario de cohesión o con una sucesión de coachings individuales. Los tres responden a necesidades distintas. Un seminario crea un respiro, a veces un impulso, pero rara vez actúa sobre la manera en que el equipo trata sus desacuerdos una vez de vuelta al día a día. El coaching individual trabaja la postura de cada directivo, lo cual es valioso, pero no toca directamente las interacciones entre los miembros.
El coaching de equipo toma como objeto el propio colectivo: la manera en que los temas llegan a la mesa, en que circula la palabra, en que se toman las decisiones y se mantienen en el tiempo. No busca que la gente se caiga bien. Busca que el equipo sea capaz de pensar y actuar junto, incluso cuando los intereses divergen. Es un matiz que lo cambia todo a la hora de elegir un dispositivo.
Las situaciones que reclaman un acompañamiento colectivo
Algunos periodos hacen la necesidad más nítida. Un equipo directivo que acaba de recomponerse, tras una fusión, la llegada de un nuevo directivo o varias incorporaciones, debe literalmente aprender a trabajar junto; hacerlo de forma intencionada evita meses de tanteos. Una transformación pesada, un cambio de modelo de negocio o un crecimiento rápido crean las mismas tensiones: cada uno tira en la dirección que cree justa, y la suma no hace una dirección.
Otras señales son más difusas pero igual de elocuentes. Las reuniones del comité se alargan y desembocan en pocas decisiones realmente vinculantes. Los verdaderos temas se tratan aparte, en los pasillos o entre dos, más que en la sala. Se toman arbitrajes y luego se deshacen en silencio una vez cerrada la puerta. Los desacuerdos ya no se expresan, o se expresan siempre entre las mismas dos personas mientras los demás callan. Hay también equipos donde el directivo carga solo con la tensión, porque sus pares le devuelven la decisión en lugar de compartirla.
Tomemos un caso frecuente, voluntariamente anónimo. Un comité de dirección con buenos resultados observa que cada miembro defiende notablemente bien su perímetro, y solo el suyo. Los temas transversales, los que no pertenecen a nadie, quedan huérfanos. Nadie actúa de mala fe; simplemente, el colectivo funciona como una yuxtaposición de direcciones más que como un equipo. Es típicamente el terreno donde un acompañamiento se vuelve útil, porque el problema no es individual.
Lo que un coaching de equipo permite trabajar
Lo que está en juego no es el confort relacional, sino la calidad de las decisiones y la capacidad de sostenerlas. Un acompañamiento ayuda primero a un equipo a nombrar lo que evita: los temas que se rodean, los conflictos que se congelan, los silencios que pesan sobre la energía colectiva. Ayuda después a clarificar lo que pertenece al colectivo y lo que corresponde a cada uno, lo que sanea muchas frustraciones.
En concreto, el trabajo se centra en la manera en que el equipo decide. ¿Cómo se plantea, se instruye y se resuelve un tema? ¿Quién habla, quién calla, y por qué? ¿Qué ocurre con una decisión entre dos reuniones? Al hacer visibles esos mecanismos, el equipo puede hacerlos evolucionar en lugar de padecerlos. El coaching no proporciona un modelo listo para usar; ayuda al equipo a encontrar sus propias reglas de funcionamiento, las que mantendrá porque las habrá escrito él mismo.
Sin prometer un resultado garantizado, ciertos marcadores se vuelven observables con los meses. Los temas sensibles llegan a la sesión en lugar de circular entre bastidores. Las reuniones terminan con decisiones claras, de las que cada uno se siente responsable. Los desacuerdos se expresan más, y antes, sin bloquear la decisión. El directivo ya no está solo cargando con lo que debería compartirse. Son señales simples, verificables por los propios miembros, que dicen que un colectivo se ha vuelto a poner en movimiento. Este enfoque está en el corazón de nuestro coaching de equipos de dirección.
Elegir el momento adecuado y evitar algunas trampas
El momento cuenta tanto como la necesidad. Lanzar un coaching de equipo en plena crisis aguda, con las mentes saturadas, rara vez da buenos resultados; es mejor tratar la urgencia y abrir después el trabajo de fondo. A la inversa, esperar a que las tensiones hayan cristalizado en bandos alarga la tarea. Dos errores se repiten a menudo. El primero consiste en esperar que el coaching resuelva un problema de persona o de estructura: si un rol está mal definido o un puesto mal desempeñado, ningún acompañamiento colectivo lo sustituirá. El segundo consiste en encargarlo sin participar: un directivo que manda a su equipo mientras se mantiene a distancia debilita el dispositivo, porque él mismo forma parte del sistema que quiere ver evolucionar.
El papel del directivo es, de hecho, determinante. Su compromiso, su capacidad de dejarse cuestionar junto a los demás, su manera de acoger lo que se dice: todo ello condiciona lo que el equipo se permitirá. Es precisamente ese cruce entre postura directiva y dinámica colectiva lo que Céline Thomas trabaja en sus acompañamientos.
Para concluir
Un comité de dirección necesita un coaching de equipo cuando sus dificultades ya no dependen de las personas tomadas una a una, sino de su manera de funcionar juntas. Recomposición, transformación, decisiones que no se sostienen, temas transversales huérfanos: estas situaciones merecen que uno se detenga antes de que se instalen. Si reconoce a su equipo en estas líneas, una conversación suele permitir ver más claro lo que está en juego y lo que tendría sentido. Puede hablarlo a través de la página de contacto.
